A maioria dos fornecedores e consultores de BI afirma que os projetos são altamente rentáveis para o cliente. A dificuldade não está em orçar investimentos e custos, bem conhecidos, mas em obter os resultados.
Quais os resultados que se pode esperar de um sistema que agrega todas as informações de processos, internas e externas à empresa, quantitativas ou não, atualizadas e históricas, cuja apresentação e detalhamento é  personalizável a cada usuário?
Uma redução substancial (-80%) dos riscos?  Um melhor aproveitamento de oportunidades rentáveis (+30%)? Uma redução significativa dos custos (-20%)? Maior rentabilidade (+30%)  dos ativos?
Infelizmente só 16% dos projetos têm sucesso. Cerca de 53% tem atrasos no prazo e/ou excesso de custos  e em 31% dos casos os clientes cancelam o projeto (Relatório da pesquisa CHAOS – 1994, e posteriores, sobre causas de fracasso de projetos de TI –(7.1)).

1-Causas explícitas
Estas são as causas explícitas de fracasso, conforme a pesquisa:
Fatores que afetaram os Projetos                    % of Respostas
1. Especificações incompletas                            13.1
2. Falta de envolvimento dos usuários                  12.4
3. Falta de recursos                                           10.6
4. Expectativas irrealizáveis                                9.9
5. Falta de apoio da diretoria                               9.3
6. Mudanças de necessidades e especificações   8.7
7. Falta de planejamento                                    8.1
8. Tornou-se desnecessário                               7.5
9. Falta de gestão de IT                                      2
10. Desconhecimento tecnológico                       4.3
11. Outros                                                         9.9

Para os projetos que obtiveram sucesso, estes são os fatores relevantes:
Fatores de Sucesso                             % das respostas          
1. Envolvimento dos usuários                  19        
2. Apoio da diretoria                              16          
3. Especificações claras e detalhadas     15          
4. Planejamento apropriado                     11          
5. Expectativas realistas                         10          
6. Curtos intervalos de controle               9           
7. Equipe competente                            8           
8. Responsabilidade                               6           
9. Visão & Objetivos claros                     3           
10. Equipe focada e dedicada                 3           

2-Causas implícitas
2.1-Erro de avaliação do escopo do projeto
O que a governança de TI deixa de  incluir no escopo do projeto é a disponibilidade do capital social e humano envolvidos no projeto.
Não se limita a “homens hora”. Trata-se do envolvimento, participação e colaboração das pessoas. Algo que irá fugir da rotina delas.
A governança de TI irá se envolver em disputas de poder, ao modificar processos na empresa, ao redistribuir e/ou extinguir funções, ao tornar acessíveis informações antes restritas e ao permitir ações decentralizadas. Interesses contrariados das pessoas envolvidas precisam ser compensados ou haverá sabotagem ao projeto.
A hierarquia é em muitas empresas a única forma de progresso do indivíduo.
Mais do que a competência e experiência adquirida, os cargos trazem reconhecimento, influência e capital social. Mudanças que afetem quem tem acesso ao conhecimento, que modifiquem e descentralizem processos, que dêem uma visão global e abrangente de processos e responsabilidades, destroem muito deste capital social.
Por isso a governança de TI precisa participar da política do pessoal envolvido no projeto.
E também obter a colaboração dos participantes nas definições do projeto. Estas ações irão garantir os três primeiros e maiores fatores de sucesso do projeto.
A correta avaliação da governança de TI do nível de risco ao assumir projeto, da capacidade da empresa em investir seu capital humano, social, financeiro e físico no projeto, da capacitação técnica e competência da equipe técnica na sua realização garantem os quatro fatores seguintes  de sucesso.
2.2-Efetiva atuação da Governança de TI no projeto.
As empresas são extremamente difíceis de serem mudadas.
Obter a confiança da organização, alinhar os objetivos de TI com os da empresa, obter a colaboração de todos, ampliar a maturidade e responsabilidade dos participantes no projeto são ações que a governança de TI no projeto precisa praticar ao longo de todo o seu ciclo de vida para garantir seus resultados.
A governança de TI, ao compreender que um projeto de TI é principalmente um projeto de mudança cultural da empresa que envolve aspectos tecnológicos, deve enfrentar e vencer alguns obstáculos:
1-Desconfiança, gerada por interesses e “poderes” contrariados.
2-Isolacionismo de áreas da empresa avessas às mudanças.
3-Políticas e relacionamentos pessoais existentes.
4-Mudanças do ambiente de negócios: distúrbios como aquisições, substituições de pessoal chave, falta de fundos por alteração de prioridades.
5-Diferenças culturais expressas por diferentes compreensões e prioridades entre o pessoal da empresa e de TI.
6-Falta de domínio tecnológico e de realismo nas expectativas do planejamento e gerenciamento do projeto.
Há 4 fatores que robustecem uma empresa: a interação social (conexões diárias entre os indivíduos); o capital social (redes, normas e confiança social); a infra-estrutura social utilizada (processos formais e informais de reuniões, decisões e participação); e a cultura (é o que faz com que os membros da organização se identifiquem com ela).
O capital social envolve as redes, normas e confiança necessárias à coordenação e cooperação para benefício mútuo de ações coletivas nas organizações.
Capital humano está incorporado nas competências  e conhecimentos adquiridos pelos indivíduos.
O capital social é essencial para a disseminação do conhecimento, e ampliar o capital humano e intelectual da empresa. Esta disseminação se dá por “canais de informação” inerentes às relações sociais.
Os “canais de informação” são importantes porque fornecem aos membros do grupo informações de confiança e privilegiada. Quanto maior o capital social do indivíduo, maior o seu acesso aos “canais de informação”.

Se a empresa já possui volume adequado de capital humano, social, financeiro, intelectual e físico para o projeto de TI, é preciso dinamizá-lo para obter os resultados esperados no projeto, de forma sustentável.
Se a empresa já possui esta dinâmica, é preciso o seu alinhamento adequado. A gestão desta dinâmica deve considerar o inter-relacionamento destes capitais e a atuação gerencial para ampliação do capital intelectual, exigindo sensibilidade e equilíbrio nas intervenções (7.3).
De certa forma, a governança de TI é facilitada se a empresa é uma empresa que aprende.

3-Empresas que aprendem (7.2)
A empresa que aprende é uma organização de sucesso que precisa adaptar e que se adapta continuamente em resposta ao ambiente. E também cresce.
O aprendizado na empresa que aprende não se limita ao aprendizado de seus empregados, adquirido no trabalho ou vivenciado nas suas funções.
O conhecimento que suporta as ações inteligentes e estratégicas da empresa não é um conhecimento isolado e solitário: é um processo iterativo e disseminado que fundamenta todas as mudanças necessárias. É, portanto, um processo colaborativo.
As organizações que aprendem exigem que todos colaborem.

Uma boa governança de TI (7.4,7.5,7.6)  no projeto passa pelas etapas de:
Identificação
É o mapeamento das capacidades, poder e recursos dos futuros participantes.
Depois se inicia um processo em 3 fases do aprendizado colaborativo, com um “diálogo focado em informações”.
Participação, ativação e engajamento:
É a convocação dos membros do grupo para o projeto, para que todos se beneficiem com sua conclusão, em um processo colaborativo.
Nesta fase trocam-se conhecimentos e prioridades, apresentam-se competências e vivências, amplia-se a base de conhecimentos individuais e grupais, se esboçam e articulam estruturas chave de referência.
Os pontos fortes desta fase são: o respeito pela experiência e especialização existentes, aceleração da prontidão do grupo, a articulação das estruturas de referência e a ativação de recursos cognitivos e emocionais. Os perigos desta fase  são: o exagero no volume de informações e uma grande distância entre as percepções ou compreensões das informações.
Inclusão, exploração e descoberta:
Trata da análise das informações, as examinando e diferenciando  sob diversas estruturas existentes, investigando as hipóteses, conceitos e princípios, as reconsiderando e tentando refinar as estruturas.
Nesta fase a utilização de grandes painéis ajuda a promover o conhecimento compartilhado pelo grupo. Os problemas possíveis são: o desperdício de tempo em descobrir informações críticas mesmo sabendo que as informações sempre serão incompletas. Então os grupos tendem a se basear em pouca informação e adotar soluções prematuras para problemas mal definidos. É o compartilhamento de conhecimentos e experiências, fortalecendo o inter-relacionamento e dando poder ao grupo.
Conscientização, organização e integração:
Envolve a síntese e representação da informação, o desenvolvimento dos modelos e estruturas e a catalogação e indexação dos novos conhecimentos.
Promove-se a formulação de diagnósticos antes das propostas de ação. O que leva os participantes a planejar, resolver problemas  e a analisar alternativas de ação na sua atuação do dia a dia. È o processo no qual a visão da empresa é analisada e disseminada entre os participantes para que alinhem suas atitudes e comportamentos
No andamento do projeto podem ser aplicados e acompanhados indicadores relativos a:
·      Níveis de colaboração: participante, equipe e representante.
·      Etapas do ciclo de vida do projeto: formação e manutenção da colaboração, iniciativa do desenvolvimento, implantação.
·      Fatores que prevêem resultados do projeto: motivação, capacitação, comunicação e coordenação.
A gestão do projeto deve facilitar o inter-relacionamento dos participantes.
O nível de motivação e capacitação da equipe e a comunicação do líder do projetos são críticos.
O estilo da gestão do projeto e o uso de meios de coordenação formal e informal têm impacto nos resultados e na qualidade da colaboração.
Muitas vezes a direção da empresa almeja promover alterações profundas na empresa através de projetos de TI. Quando aprova projetos de KM ou de BI, almeja obter Inteligência Competitiva. É necessário cuidado na especificação do escopo do projeto, seu alcance e resultados.
A contínua evolução do que é a empresa, em quais mercados atua e de que forma, podem truncar projetos que de outra forma teriam sucesso. A contínua integração da governança de TI à estratégia da empresa é essencial.
Terceirização (7.7)
No decorrer do projeto a governança de TI se defronta com a possibilidade da terceirização, parcial ou total, do seu desenvolvimento, implantação, operação, manutenção. A terceirização é uma alternativa que empresas podem adotar quando consideram segura, rentável e oportuna a transferência de atividades, processos e recursos que não são considerados foco para a estratégia da empresa, e que possam ser desenvolvidos por parceiros. Geralmente os parceiros são especializados em processos e a empresa consegue se beneficiar de maiores escalas e outras tecnologias de produção. Seus motivos mais comuns são: a redução de custos e de riscos.
Conformidade (7.8)
Por razões que vão desde a obrigação legal até a melhoria de seu valor de mercado, empresas procuram aderir a padrões de mercado, como COBIT, HIPAA, e SOX. São estruturas de processos e indicadores, impostos à cultura da empresa. O grau de aderência deve ser acompanhado e auditado. Seus motivos mais freqüentes são: a redução de riscos  e aumento de valor de mercado da empresa. 

4-O que é aprender?
Modelo de Aprendizagem 5 A (apropriação, ação, antecipação, acumulação, articulação) (7.9)
O aprendizado é mais do que uma comunicação de informação, é um processo dinâmico, iterativo, que pode envolver um diálogo com outra pessoa.
O aprendizado pela experiência também é iterativo. Envolve a antecipação da ação e comprovação de resultados pela prática.
Só se obtém conhecimento útil (isto é, se aprende algo) quando é dado contexto, aplicação e significado a uma informação.
O aprendizado se inicia a partir de 3 fontes: o ambiente, a sociedade e intrinsecamente ao indivíduo.
Nós podemos ter um modelo de mundo que, subitamente, deixa de fazer sentido, nos surpreendendo. Esta tensão entre o que antecipamos e o que observamos é uma fonte de conhecimento intrínseco.
Também nos apropriamos de conhecimento que existe na sociedade. A linguagem é um exemplo básico: interagimos com outros indivíduos ao adquirir palavras e significados.
Ao articular e reconfigurar relações de significado nos modelos de significados disponíveis no ambiente, obtemos novos conhecimentos.
O aprendizado é sempre incremental e dependente da memória. Assim acumulamos conhecimento.
A inteligência, o conhecimento e a cognição só têm sentido no contexto de ações efetivas.
As fontes de novos conhecimentos para a sociedade estão na articulação e na antecipação (7.6).
Indivíduos podem adquirir novos conhecimentos disponíveis na sociedade pela apropriação.

5-Conclusões
Em um mundo em que informação, conhecimento e inovação estão se tornando as  principais fontes de crescimento econômico, geração de empregos e sobrevivência das empresas, o papel de TI é decisivo.
As inovações, por outro lado, são cada vez mais resultado  de foco multidisciplinar, orientado a problemas e em rede. Inovadores precisam ter competência social, cultural e em comunicação, além de habilidade em transitar em sistemas conceituais e horizontes interpretativos. Gerentes e empreendedores precisam de novas estruturas para as atividades de inovação  em todos os níveis e em toda a rede da organização.
A governança de TI tem papel vital no suporte às inovações e conhecimentos necessários. Embora a tecnologia da informação não possa ser a única resposta às necessidades da empresa, sem ela a empresa deixa de ter competitividade.
É preciso que os fatores culturais da empresa sejam considerados: não basta o aprendizado de novas tecnologias e relacionamentos, é preciso a prática consistente em ações alinhadas à visão da empresa.  A  percepção do ambiente (clientes, fornecedores, parceiros) deve permitir a reformulação sustentável desta visão.
E sistemas de TI (como o BI ou o KM) devem suportar a comunicação inteligente que viabiliza as novas estratégias.

6-Glossário
Cultura da empresa
É definida como o senso de identidade que os empregados compartilham e expressa através de seus valores e da maneira com que se relacionam com outros ou outras organizações.
Capital Humano
O capital humano representa o conhecimento, as habilidades, e a capacidade de trabalho que, juntos, permitem às pessoas exercer atividades que contribuam aos objetivos da empresa.
Capital Social
É o agregado de recursos reais e potenciais conexos a uma rede durável de relações mais ou menos institucionais de mútuo reconhecimento e colaboração.
Capital intelectual
São todos os ativos intangíveis de uma organização: marca, competências das pessoas, conhecimento dos empregados, licenças, patentes, processos organizacionais e são determinantes para os atos de criação de valor que a empresa realiza.
Capital Físico
Está incorporado nas ferramentas. máquinas, instalações e outros equipamentos produtivos da empresa.
Capital Financeiro
São todos os recursos monetários que a empresa possui e de crédito a que tem direito.
Capital Relacional
É a capacidade de criar valor a partir do relacionamento com clientes, parceiros e empregados.
TI – Tecnologia da Informação
Compreende o estudo, projeto, desenvolvimento, implantação, suporte e gestão de sistemas de informação com base em computador, em especial: aplicações de software e equipamento de computador.
Governança de TI
É uma estrutura de relacionamentos e processos estabelecidos para obter direção e controle alinhados aos objetivos empresariais, de uma forma ética e responsável, equilibrando risco e retorno em TI e seus processos.
BI – Business Intelligence
É o conjunto de sistemas de informação gerenciais, aplicativos e tecnologias para a obtenção, armazenagem, análise e apresentação de dados para apoiar decisões de negócio.
Inteligência Competitiva
É tanto um processo quanto seu resultado. O processo inclui a obtenção, armazenagem, análise e apresentação de dados sobre produtos, componentes, processos produtivos, clientes e competidores, para o planejamento a curto e longo prazo da empresa. O resultado é uma relação de ações recomendadas a executar pela empresa.
KM - Knowledge Management
A gestão do conhecimento compreende as práticas das organizações utilizadas para: identificar, criar, representar e distribuir conhecimento para a sua reutilização, conhecimento e aprendizado.
Programas de gestão de conhecimento estão ligados aos objetivos da organização e são construídos para obter resultados tais como: o compartilhamento da inteligência, a melhoria do desempenho, vantagem competitiva, ou elevados níveis de inovação.
Estratégia
A gestão estratégica é o processo de especificar os objetivos da empresa, desenvolver políticas e planos para atingir estes objetivos, e alocar os recursos necessários para sua implantação. Estratégia é resultado da gestão estratégica.

7-Bibliografia
7.1)-“CHAOS”, THE STANDISH GROUP REPORT, 1994
7.2)-“From Information to Application: How Communities Learn*”, Sherri Torjman, Eric Leviten-Reid, Christopher Camp and Anne Makhoul, 09/2001
7.3)-“Intellectual Capital ROI: A causal map of human capital antecedents and consequents”, Nick Bontis
Jac Fitz-enz, 2002
7.4)-“Betty Version 1.0”, Consortium for Service Innovation, 2001
7.5)-“Knowledge Discovery Methods: An Exploration of Different Approaches”, Stefan Smolnik, 2003
7.6)-“Strategizing vs. economizing: Theorizing dynamic competitive behavior in disequilibrium”, John A. Mathews, 11/2002
7.7)-“Ten outsourcing traps to avoid”, Mark Power, Carlo Bonifazi, Kevin C. Desouza, JBS, 2/2004
7.8)-“COBIT 4.0 Standard”, ITGI, 2005
7.9)-“The Future of Learning in the Knowledge Society: Disruptive Changes for Europe by 2020”, Ilkka Tuomi, 17/10/2005